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Prozesse und Strukturen

 

Prozesse und Strukturen

Prozesse und Strukturen
Ein klares Verständnis von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung trägt zur Klarheit in Prozessen und Strukturen bei, um im Ergebnis hohe Qualität zu bieten.
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Fachklinik Höchsten - Umstrukturierung Drogenbehandlung


Fachklinik Höchsten Team A - Umstrukturierung der Drogenbehandlung
Drogenabhängige Patientinnen stellen in der Behandlung in vielfältiger Hinsicht eine Herausforderung dar: Zu beachten sind strafrechtliche Aspekte, viele Patientinnen haben weder Wohnung noch Arbeit oder Ausbildung, es gibt in ihrem sozialen Umfeld viele ungeklärte Belastungen und Beziehungen. Wir finden bei drogenabhängigen Patientinnen vermehrt Persönlichkeitsstörungen auf dem Borderline-Niveau sowie dissoziale Persönlichkeitsstörungen, also Störungen auf niedrigem Strukturniveau mit einer geringen Integration der Persönlichkeit. Daraus folgt die Notwendigkeit eindeutiger, enger Regeln in Zusammenleben und Therapie, hoher Beziehungsfähigkeit der zuständigen Therapeuten, arbeitsintensive Sozialberatung sowie die Bearbeitung vielfältiger Fragestellungen rund um Ausbildung, Arbeit und Beruf. Aus medizinischer Sicht treffen wir bei drogenabhängigen Patientinnen häufiger als bei anderen auf Suchtmittelfolge- und -begleiterkrankungen oder auch nur auf insgesamt reduzierten Allgemeinzustand, sodass hier medikamentöse Behandlung, auch oft externe fachärztliche Mitbehandlung erforderlich ist.

Die Fachklinik Höchsten hält zwei Bezugsgruppen für drogenabhängige Patientinnen vor. Bis Ende 2013 war jedem Behandlungsteam eine „Drogengruppe“ zugeordnet, um die Herausforderungen, die diese Patientinnen darstellen, gleichmäßig auf alle Mitarbeiter zu verteilen. Tatsächlich aber waren Drogenpatientinnen in Krisenzeiten mit Rückfälligkeiten und Abbrüchen schwer zu halten, Vertretungen, urlaubs- oder krankheitsbedingt zwischen Alkohol- und Drogenbezugsgruppen waren schwerer zu bewältigen und die Aufteilung der Gruppen den frühen Abwehrmechanismen der frühgestörten Patientinnen wie Spaltung und Entwertung eher Vorschub leisteten. Insgesamt stellte also diese scheinbar für alle Mitarbeiter „gerechte“ Lösung eher eine Belastung dar bzw. führte zu Unzufriedenheit der Mitarbeiter mit den Behandlungsergebnissen und Arbeitsbedingungen.
Beide Bezugstherapeutinnen der Drogengruppen haben sich im Zuge der Auswertung der Mitarbeiterbefragung dann im Laufe des Jahres 2013 daran gemacht, die Behandlung von Drogenpatientinnen in der Fachklinik Höchsten umzustrukturieren. Wesentliche Änderungen sind
-    beide Drogengruppen gehören nun zu einem Behandlungsteam
-    beide Drogengruppen haben gemeinsam einige, zum Teil neue Therapiebestandteile (Morgenritual, organisatorische Versammlungen, Frühsport)
-    die Bezugstherapeuten der Drogengruppen vertreten sich in Abwesenheit wechselseitig
-    durch Parallelisierung der Therapiepläne können Gruppen zusammen genommen werden
-    Erarbeitung einer gesonderten Hausordnung für diese beiden Gruppen (Ausgangsregelung, Heimfahrtsregelung)
Inhaltlich lag dieser Umstrukturierung die Idee zugrunde, durch höhere Bezogenheit beider Gruppen aufeinander Gruppenkohäsion zu stärken, Gruppennormen konsensuell zu entwickeln, Verantwortlichkeit füreinander und für sich selber zu entwickeln bzw. zu stärken, des weiteren, durch Schaffung einer größeren Einheit besondere Regelungen für Drogenpatientinnen handhabbar zu machen, um Stigmatisierung innerhalb des bisherigen Behandlungsteams zu vermeiden.

Seit Beginn 2014 ist mit hoher Akzeptanz bei allen Mitarbeitern die strukturelle Veränderung in der Drogenbehandlung umgesetzt worden. Subjektiv erfahren die Mitarbeiter auf Nachfrage eine tatsächliche Entlastung, da durch zusätzliche gemeinsame Angebote für beide Gruppen die Beziehung zu den Patientinnen vielfältiger und intensiver ist, es weniger Spaltung und Entwertung gibt, über ein „Gesehen werden“ auch Begrenzung und Kontrolle erfolgen kann. Vorsichtige Auswertungen der Entlassungen des ersten Quartals weisen auf bereits abnehmende Zahlen in disziplinarischen Entlassungen und Abbrüchen bei dieser Patientenklientel hin.

Es scheint, als habe die ursprüngliche Idee der gerechten Verteilung schwieriger Patienten auf alle Mitarbeiter eher zu einer kontraproduktiven Belastung geführt sowie den Patientinnen Nischen, auch für ein parakriminelles Eigenleben geboten.Die jetzige Situation scheint zu besseren Therapieerfolgen und zu einer Entlastung aller Mitarbeiter zu führen.

Service GmbH
Verbesserung der Arbeitsbedingungen im Winter


Gerade im Winter, wenn Schneeräumen und das Streuen von Wegen anstehen, sind die Arbeitsbedingungen für das Team Haustechnik im Martinshaus Kleintobel besonders herausfordernd. Auf einem alten Traktor ohne Kabine und ohne Salzstreuer sowie mit einem selbstgebauten Schneeschild  waren die Mitarbeiter bisher während der Räumarbeiten der Witterung vollkommen ausgesetzt. Da der alte Traktor technisch bedingt auch oft nicht funktionstüchtig war, musste viel von Hand geschippt werden. Dies führte zu hoher körperlicher Belastung und erhöhten krankheitsbedingten Ausfällen.  Um den Arbeits- sowie Lärmschutz dauerhaft zu gewährleisten, musste eine Lösung gefunden werden. Alexander Marek berichtet »Hier wurde ein zweckmäßiges Arbeitsgerät mit moderner Technik, Vollkabine, hydraulischem Schneeschild und automatischem Salzstreuer angeschafft. Und dann kahm ein sehr milder Winter mit sehr wenig Schnee ;-)«. Aber wer weiß, wie der nächste Winter wird…

Text: Alexander Marek (Service GmbH) und Anna Hettich (Holding)

Altenhilfe
Teamentwicklung und Verbesserung der Führungskultur


Im Seniorenzentrum Wannweil wurden bereichsbezogene und bereichsübergreifende Maßnahmen zur Teamentwicklung und Verbesserung der Führungskultur entwickelt. Ziel dieser  Maßnahmen war es den Dialog im Team und damit ein offenes und ehrliches Miteinander zu fördern. Außerdem sollten die sozialen und kommunikativen Kompetenzen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie der Aufbau eines gemeinsamen Grund- und Dienstleistungsverständnisses weiterentwickelt werden. Eine Verbesserung der Führungskultur war ebenso ein Ziel.

Diese Ziele wurden durch die Umsetzung folgender Maßnahmen realisiert und dauerhaft in die Strukturen und Prozesse verankert:

  • Im Team der Pflege wird die Teamkultur gezielt durch Begegnungen und Gespräche gefördert.
  • Die Kommunikation und Kooperation in der Schnittstelle Pflege und Hauswirtschaft (inkl. Reinigung) wird vertieft.
  • Die Führungskultur wird durch eine werktägliche Präsenz und Ansprechbarkeit der Hausleitung in den Wohn- und Arbeitsbereichen („Hausrunde“) gestärkt.
  • Die Führungskultur wird durch ein ehrliches und positives Feedback der Hausleitung gegenüber    Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, deren Wünsche, Ideen und Vorschläge nicht realisiert werden können, verstärkt.

Das Feedback unterstreicht die Transparenz der Entscheidungen durch die Hausleitung. Diese Transparenz weckt mehr Verständnis und Vertrauen in die Führung, besonders in kritischen Situationen.

Text: Mirjam App (Altenhilfe)